Coup de pied dans le recrutement

Trop d’entreprises se plaignent de difficultés de recrutement. Celles-ci ne correspondent pas à un manque généralisé de compétences des candidats mais des pratiques sclérosées. Les Responsables des Ressources humaines doivent faire évoluer le recrutement.

Une société en recherche de perfection

La perfection

On vit dans une société où on nous demande toujours la perfection, y compris dans le recrutement. Les temps sont durs et aucun employeur ne veut perdre de temps dans l’atteinte d’objectifs ambitieux (trop quelquefois). Il leur faut absolument un candidat parfait, opérationnel immédiatement : une personne sympa, sans défaut physique, super compétente, qui saura cumuler des fonctions quelquefois incompatibles, sans erreur et sans broncher, qui, en plus, rêve depuis l’enfance de travailler dans cette entreprise avec ce patron omniscient si admirable. Et encore plus, il sera jeune (parce qu’on n’a pas les moyens d’embaucher un expert), docile mais dynamique et il habitera tout près afin de venir tôt et repartir tard.

Les candidats, quant à eux, se préparent (dans les écoles, dans les ateliers de Pôle Emploi, etc.) à donner aux recruteurs, exactement ce qu’ils recherchent : l’expression parfaite de la motivation voire de la passion, de l’expérience, du savoir-faire et de la disponibilité. Ils font quelques recherches sur l’entreprise si elle est nommée auparavant afin de s’extasier durant l’entretien. Bref, ils font comme les politiques : de belles promesses enthousiastes.

Mais ce ne sont pas eux ! C’est une version lissée, conditionnée d’eux-mêmes. Conforme.

Sauf que la perfection n’existe pas. Donc tout le monde est déçu : le candidat qui a peur de n’avoir pas été suffisamment pertinent, le recruteur qui ne « sent pas » le candidat et le manager qui « l’avait perçu différemment ». Tous râlent (surtout sur le responsable du recrutement) sans se poser de question.

Dans le pire des cas, une fois revenu dans le quotidien, on aura recruté une personne qui était mieux préparée qu’elle n’a de réelles compétences pour le poste dans le contexte de l’entreprise.

Mais plus généralement, on aura quelqu’un avec des compétences mais qui aura trop peur de déplaire pour oser se libérer et s’exprimer. Peur de nuire à sa propre carrière voire de perdre son job.

Comment peut-on être performant quand on vit dans la peur ? Et comment ne pas être déçu quand celui qu’on a élu ne tient pas les promesses attendues ?

Alors que peut-on faire contre ça ? Voici des pistes de réflexion issues de mon expérience en PME.

Cesser ce jeu de dupes, faire preuve de plus d’humanité et d’intelligence.

Cesser ce jeu de dupes.

Il faut arrêter de « se la raconter » : les candidats cherchent d’abord un job dont ils ont besoin pour vivre, voire quelquefois pour exister. Ensuite, ce job doit être aussi valorisant, gratifiant, agréable et rémunérateur que possible. Le job idéal est rare. La compétition est rude mais ils y sont préparés. Et ils savent qu’ils doivent se différencier, aller plus loin. Sachant qu’il n’y aura aucune valeur sentimentale envers eux par la suite, ils n’ont aucun scrupule à « enjoliver un peu ». S’ils ont la chance d’être très sollicités, ils ne feront aucun effort pour travailler dans une entreprise, plus que dans une autre, si elle n’offre pas plus que les autres.

Il est donc stupide par exemple de tester ce qu’ils savent de l’entreprise : des informations glanées sur le site ou sur les réseaux sociaux qui sont insipides et non différenciantes. Ils s’en fichent bien et l’oublieront à la sortie de l’entretien.

Et quand quelqu’un les reçoit avec l’attitude passive du « allez-y, déballez-moi tout, surprenez-moi, pourquoi devrais-je vous embaucher », c’est l’équivalent de « j’en ai vu tellement que je suis trop fatigué pour créer la relation et vous connaître vraiment alors … c’est à vous de faire le job ». Un jeu de dupes.

Quand les recruteurs comprendront-ils que leur job consiste aussi à « vendre » le poste et l’entreprise aux talents, de montrer aux candidats comme il serait épanouissant de travailler dans cette entreprise ? Quand comprendront-ils que la sélection n’est pas uniquement le choix de celui qui inspire le plus confiance mais la création d’une relation qui permettra d’échanger sur des valeurs communes et des projets convergents ?

Il faut également convaincre les managers qui ont la tête dans le guidon que non, les futures recrues idéales ne sont pas corvéables, sous prétexte qu’ils doivent montrer de quoi ils sont capables. Des lois existent sur la durée du travail, même pour les cadres. De plus, toute personne a intérêt pour sa santé, en plus du droit, d’avoir d’autres sources de plaisir dans la vie que le travail : le sport, la vie de famille et sociale, l’art, le jardinage, le développement personnel, etc. Ce ne sont pas que des ressources savez-vous ? Et pour être performants ils ont besoin de se ressourcer. C’est valable aussi pour la Direction.

Les lois prévoient aussi que la sélection doit se faire uniquement sur les compétences. Encore faut-il qu’elles soient identifiées avant et soient concordantes pour éviter de recruter sur une « bonne impression ».

Tous les candidats ont des compétences. Encore faut-il que les recruteurs sachent les identifier.

Le coaching c'est quoi ?
Identifier les compétences.

Au lieu de penser qu’une femme n’a aucune compétence parce qu’elle n’a pas travaillé pendant 10 ans, avez-vous déjà tenté d’organiser la vie de famille avec 3 enfants qui ont chacun une activité et un mari carriériste généralement absent, sans compter les grands parents ? Avez-vous déjà géré le budget prévisionnel d’une telle famille en tentant d’échapper aux « griffes » du garagiste, du chauffagiste, de l’assureur (désolée, c’est du vécu !) ? Avez-vous déjà tenté de « manager » et « motiver » 3 ados ? Des compétences avérées en organisation, en management et en gestion. Une telle femme n’aurait pourtant quasiment aucune chance d’être convoquée à un entretien. « Beaucoup plus risqué qu’un jeune dont le diplôme certifie qu’il maîtrise toute la théorie » me direz-vous ? En êtes-vous sûr(e) ? Comment le prouver ? Loin de vouloir exclure les jeunes diplômés, au contraire, il reste important de rappeler que tous doivent avoir une chance à compétence équivalente et vérifiée.

Les compétences correspondant à un métier peuvent être exercées de manière différente dans d’autres organisations ou d’autres secteurs d’activité. Alors pourquoi ne rechercher que des clones interchangeables plutôt que de bénéficier de la richesse des points de vue ? Pourquoi toujours exiger que la recrue soit « opérationnelle tout de suite » alors que tout bon manager sait pertinemment qu’il faut entre 1 et 6 mois (selon la complexité du poste) à un candidat pour être réellement productif ? Encore faut-il que l’intégration ait été bien gérée. La période d’essai sert à cela, non ?

Et pourquoi ne pas utiliser la Période d’Observation de quelques jours avant l’embauche ? Pourquoi ne pas utiliser la POE ou la Pro-A ?

Par ailleurs, « différent » veut dire opportunité d’optimisation et pas « il va mettre trop de temps à être opérationnel chez nous ». Les bénéfices ne valent-ils pas ce léger supplément de temps ?

Quand les recruteurs seront-ils formés à l’identification des compétences réelles ou des aptitudes, plutôt qu’au repérage maladroit de signes appris dans un cours de 2h sur la PNL ? Quand auront-ils compris que « différent is beautiful » ?

Quand formera-t-on les managers à anticiper les évolutions de leur activité et donc à l’évolution nécessaire des compétences puis au pilotage du changement ? Cela éviterait à tous de toujours travailler dans l’urgence et d’opter pour des recrutements par défaut. Cela permettrait de profiter des richesses humaines.

Un candidat n’a jamais trop de compétences.

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Un candidat n’a jamais trop de compétences.

Je vous entends d’ici « oui, mais à ce prix-là, il ne va pas rester » ou alors « il va s’ennuyer dans son poste ».  Serait-il assez stupide pour ne pas savoir qu’il postule à une fonction qui n’utilisera pas la totalité de leur savoir-faire et qui sera moins payé que ce qu’ils méritent ? Alors pourquoi le fait-il ?

Et si le candidat simplement besoin de travailler ? S’il était prêt à s’investir pour pouvoir rebondir, tout au bénéfice de l’employeur ?

D’ailleurs, pourquoi vouloir, à priori, « le garder longtemps » alors qu’on ne cesse de rabâcher aux débutants et aux chercheurs d’emplois qu’ils doivent accepter la précarisation du travail et l’obligation de changer de métier plusieurs fois dans leur carrière ? Serait-ce pour économiser sur le recrutement alors que les entreprises ne cessent de se plaindre qu’elles ne trouvent pas les compétences nécessaires ?

Et si le peu de temps de sa présence suffisait à un expert pour optimiser voire innover, à mettre de nouvelles choses en place et booster la motivation de tous ? Et ne dit-on pas que c’est à chacun de nourrir et faire évoluer son poste ? Cette réponse des managers aux questions des collaborateurs trop hardis ne serait-elle que pour leur éviter de se remettre en question et de s’impliquer dans un changement ? Ne pourrait-on pas parier sur le fait que cet expert saura se rendre indispensable ?

Quand les managers cesseront ils d’avoir peur de la nouveauté, de l’expertise, du changement, de perdre leur place ou leur influence ? Serait-ce parce qu’en France on nomme les managers plus pour leur expertise dans leur métier que leurs réelles capacités de meneurs d’homme et de gestionnaire visionnaire ?

Et si on profitait de cette expertise sous d’autres formes de collaboration avec ces personnes sur-qualifiées, comme le CDD classique ou de chantier, l’auto-entreprenariat de transition, le temps partagé, etc ? Ces solutions peuvent satisfaire tout le monde.

Transformer les recruteurs exécutants en apporteurs de solutions

L'accompagnement en coaching : une approche incontournable.
Proposer des solutions

Pourquoi les responsables GPEC et les recruteurs ne pourraient-ils pas cultiver un vivier d’expertises disponibles qu’ils pourraient proposer aux managers en fonction des problématiques rencontrées ? Et cultiver veut dire ici connaitre les personnes et leurs possibilités, un peu comme dans une agence d’intérim (et pas enrichir une collection de CV qu’on ne regarde jamais de manière pro-active).

Cela nécessiterait que les services RH connaissent mieux l’actualité des métiers et soient davantage intégrés dans l’opérationnel, c’est vrai.  Ce serait plus chronophage et plus complexe, c’est vrai aussi. Mais cela permettrait d’aider les managers à gérer les compétences. En effet, la plupart listent déjà difficilement les tâches à minima de la future recrue et toutes les qualités qui feraient un candidat parfait selon lui. Une étude de sa problématique permettrait de lui proposer, bien plus rapidement, une solution complète avec bénéfices.

Quand les recruteurs cesseront-ils d’être des exécutants, à qui on confie la liste des courses des managers, pour devenir des consultants internes réellement impliqués dans la réussite opérationnelle ? Quand seront-ils formés aux différentes formes contractuelles d’une collaboration afin de proposer des solutions satisfaisantes pour tous ?

Travailler sur la stratégie et les processus.

Il n’est pas plus aisé de recruter une personne idéale maîtrisant de multiples compétences (ainsi que le secteur), que de chercher à pourvoir un poste mal défini.

En effet, les contours d’un poste doivent déterminés en fonction des processus de l’entreprise. Sinon, comment en garantir la pertinence, la logique et l’attractivité ?

Un de mes clients cherchait sans succès à remplacer un salarié parti en retraite, dans un poste où le candidat n’avait aucune responsabilité réelle et où on lui demandait d’intervenir à différents moments du processus technique, pour « boucher les trous », parce que les autres intervenants n’avaient pas la compétence. La solution n’était bien-sûr pas un recrutement.

Un autre n’arrivait pas à retenir une commerciale sédentaire plus de quelques mois. Elle devait être chargée de l’accueil téléphonique et devait atteindre des objectifs de vente additionnelle sans avoir appris à faire un devis (sous la responsabilité unique d’un technicien). Elle devait donc rappeler ses clients pour leur faire sa proposition au détriment de la joignabilité des différents services. De plus, elle devait participer à la relance pour retard de paiement.

Un Directeur peut-il être responsable d’un résultat qui dépend également d’autres services que le sien ? Si oui, quels sont ses possibilités d’intervention dans le processus ?

Comment donner du sens à ce type de poste et motiver un collaborateur à participer à un projet et atteindre des objectifs ?

Identifier les processus

La stratégie de l’entreprise est déterminante également.

Les fonctions d’un commercial seront différentes en stratégie de conquête ou de fidélisation. Ils n’auront pas besoin des mêmes aptitudes, n’auront pas les mêmes personnalités (et soft skills).

Un chauffeur-livreur ne peut pas être considéré comme un commercial sans avoir été sensibilisé et formé et si on n’a pas vérifié qu’il a bien l’opportunité d’argumenter des influenceurs.

Or les managers de ces entreprises se plaignaient de difficultés de recrutement ou de compétences.

Quand les managers seront-ils vraiment formés à leur métier ? Ils ne doivent plus seulement être des experts. Mais ceci est un autre sujet.

La perfection, si elle existait dans le recrutement, serait le standard le plus bas que vous pourriez trouver, parce qu’elle serait issue d’une exigence présumée et démesurée.

Aucune étude de data ne peut prédire le comportement d’un candidat de manière définitive. Toute personne peut évoluer, changer. Et ça, c’est parfait!

La performance, elle, nait de la créativité qui vient après les échecs et qui ne peut émerger que dans la liberté, la confiance et le temps.

Quand mettrons-nous de l’intelligence et de l’humanité dans le recrutement ?

Chefs d’entreprise et DRH, quand allez-vous former vos équipes ?

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